距離“2024年盈虧平衡”的flag還有一年半，B站總算放下了從用戶賺錢的執念，把商業化重心放在了廣告主身上。

6月底，B站成立一級部門“交易生態中心”。內部郵件稱，該部門旨在加強公司在商業化交易方面的產品和技術基建。

B站并未闡明何為“商業化交易”、囊括哪些業務板塊，但從人員配置來看，新部門橫跨B站多個商業化板塊，其職能覆蓋頗為廣泛；由COO李旎親自帶隊，也體現出B站的格外重視。

(資料圖)

交易生態中心的產品負責人為“二師弟”（B站內部花名），其職責是交易場域的內容供給和產品策略。根據內部郵件，“二師弟”將繼續負責主站商業中心和帶貨項目組，并繼續向B站副總裁劉智匯報。

B站主站商業中心分為商業運營中心和商業營銷中心，前者的核心是花火平臺，撮合UP主與品牌之間的商單合作；后者由B站銷售團隊組成。也就是說，B站的平臺廣告和UP主植入廣告均由主站商業中心負責。至于帶貨項目組，主要業務范疇是B站2022年之后逐漸發力的UP主直播帶貨。

一人擔綱B站廣告和直播帶貨兩塊業務，“二師弟”的重要性不言而喻。此前，這位中層管理人員的匯報對象是劉智，而后者向李旎匯報；經過此次調整，“二師弟”仍然要向劉智匯報，實線管理的上級卻多了COO李旎。

除了“二師弟”拉近了與B站核心管理層的距離外，此前負責電商業務“會員購”的張可帥被任命為交易生態中心的運營負責人，匯報對象仍是李旎。

此外，“二師弟”和張可帥先前帶領的團隊被部分整合：主站商業中心、帶貨項目組的部分團隊，以及原電商事業部的產品和運營團隊，均并入交易生態中心。

經過這一番調整，B站最高管理層把商業化的方向盤緊緊握在手中，為結束B站商業化各自為戰的“散裝”狀態奠定基礎。

B站從2022年起以空前力度推進商業化，而廣告和直播帶貨又是重中之重。它在各個細分戰場都取得了一些戰果，但也面臨著營銷動作分散、各環節不互通等難題。

例如，品牌主可以在B站投放全站廣告，又可以通過花火平臺找UP主做植入，還可以通過直播帶貨，引導用戶到其他電商平臺完成交易。但這些動作聯動不多，用戶難以在不同場景之間跳轉，進而拖累營銷轉化效率。

B站成立交易生態中心，把“產品和技術基建”放在突出位置，或許正是為了破解上述難題，為廣告主提供從品牌營銷到交易轉化的一條龍服務。這也折射出，在向用戶還是品牌收費的問題上，B站終于做出了抉擇。

對于如何賺錢，B站長期在兩條不同路徑之間反復橫跳：一條是向用戶收費，具體形式包括大會員、付費課程、付費視頻、自研游戲、會員購等；另一條是賺企業的錢，比如各種形態的廣告和營銷服務，給第三方電商平臺導流等。

在發展早期，B站高度依賴前一條路徑，游戲業務收入占比一度超過8成。后來在多重因素作用下，B站試圖“去游戲化”，擴大會員費等其他收入的規模，卻又在2022年底重新把游戲放在C位。

直到如今，輾轉反側多時后，B站總算放下了執念。怎樣賺到更多廣告費，已成為B站能否達成盈虧平衡目標的勝負手。

A

盡管被列為四大業務之一，但廣告并不是B站的傳統強項。

與愛優騰、抖快等視頻內容平臺相比，B站用戶對于廣告更敏感；品牌在B站做營銷，重點往往是與UP主合作的軟性植入，其內容以品牌曝光和價值為主。這類品牌導向的廣告，其轉化效率顯然無法與直白的效果廣告相提并論。

不過，隨著B站用戶對于UP主“恰飯”的日漸熟悉，整個社區對于商業植入的包容度有了明顯提升。這為效果廣告的增長提供了條件。

根據財報，2022年第四季度，B站效果廣告收入同比增長逾50%。相比之下，B站第四季度廣告收入同比下滑5%，全年同比增長12%。效果廣告不僅跑贏廣告板塊，更是超過了總收入增速。

效果廣告的逆勢增長，與B站去年雙11期間，面向天貓、京東、拼多多等開放站內廣告合作直接相關。這也讓B站意識到，年輕用戶似乎已經度過“商業逆反期”，廣告業務的步子不妨更大一些。

另一方面，B站也迫切需要向品牌主證明，在自家內容生態內打廣告，ROI（投入產出比）不輸于其他內容平臺。

長期困擾B站的一大難題是，它被貼上了“ROI低”的標簽。

界面新聞此前報道，一位業內人士表示，在小紅書，一個食品類品牌的ROI可以做到3或4，但在B站，ROI達到1就算很不錯。字母榜（ID: wujicaijing）就此向B站求證，未獲對方證實。

不過，亦有知情人士表示，部分品牌主仍在B站做到了較高的ROI。以“養活了半數UP主”的拼多多為例，拼多多在達人篩選、組合以及流量投放上的ROI極高，“至少大于5”。

另一方面，B站直播帶貨開始有了起色，也從另一個維度反映了平臺營銷效率的提升。

今年618期間，頭部UP主“寶劍嫂”開啟直播帶貨，累計觀看人次達220萬，首場成交額達到2800萬元，已經趕上了東方甄選的日常水平。

不過，“寶劍嫂”直播帶貨首戰告捷，除了UP主自身的號召力，很大程度上得益于B站官方的強力推廣。“寶劍嫂”只是個例而非典型，指望其他UP主復制她的成功并不現實。

B站從2021年底開始內測直播帶貨“小黃車”，但時至今日，參與并取得一定成績的UP主并不多，整個帶貨生態仍處于初級階段。平臺對于這塊業務也十分謹慎，僅在直播頻道內開設了一個不太顯眼的“購物”入口。

可以預見，在未來較長時間里，UP主視頻內容植入，仍將是品牌在B站最主流的營銷方式。

但一個突出矛盾是，品牌支付了不菲的費用，UP主精心制作視頻、費盡心機植入“恰飯”內容，產出的視頻播放量卻并不理想。與那些“標題黨”、嘩眾取寵的騙點擊視頻相比，這類內容往往會吃很大的虧，進而導致品牌質疑營銷效果、縮減投放預算。

對于這一問題，B站顯得有些后知后覺。直到上個月底，B站宣布將以播放分鐘數替代播放次數，作為主要的外顯數字。相比之下，愛優騰早在數年前就不再顯示播放次數。

“恰飯”內容究竟觸達了多少受眾，播放分鐘數更具有說服力，有助于UP主向“金主爸爸”交差，進而獲得更多商單。UP主“恰飯”機會越來越多，B站廣告收入自然水漲船高。官宣上述調整幾天后，B站組建交易生態中心，也是為了支撐更大規模的廣告業務做準備。

B

B站此前面向企業端的商業化，長期存在東一榔頭、西一棒槌的割裂現象。特別是在2022年之后，在空前的賺錢壓力面前，這一問題愈發凸顯。

B站2021年凈虧損68億元，同比擴大119%，這促使它在新的財年改弦更張，開源節流成為壓倒一切的任務。

據自媒體“知危”報道，2022 年，陳睿給每個內容分區設置了商業 KPI，B 站開啟全員賺錢模式，各個分區都需要辦活動，辦論壇，賣節目，寫招商方案，做商業執行，對接廣告商。不過，B站并未證實這一說法。

這套混亂而匆忙的組合拳，并未讓B站重回快速增長軌道。

2022財年，B站營收219億元，同比增長13%，其中第四季度同比增長6%，呈現不斷放緩的趨勢。相比之下，2021財年B站營收同比增長62%。

進入2023年，B站增長幾近停滯：第一季度營收51億元，同比增長0.3%。這或許成為B站商業化部門大重整的導火索。

在B站官方口徑中，成立交易生態中心的目標是完善商業化基建、將“交易和消費”變成一種平臺能力。而李旎以COO身份親自管理，并整合中層和一線團隊，或許折射出該部門的隱藏任務：推倒部門墻、減少重復建設和內耗，將不同形態、不同場景的營銷動作捏合在一起，提高效率，以廣告營銷撬動各個商業化板塊的增長。

今年3月，在2022年第四季度財報電話會議上，李旎預計，2023年廣告主開始恢復信心，預計整個行業的全年增速有機會達到兩位數百分比。但她同時認為，廣告主會更加謹慎，更關注廣告的核心價值和整體有效性。為此，B站計劃今年對廣告售賣模式進行升級。

游戲行業是B站最重要的廣告主。第一季度，B站整合游戲聯運、廣告和內容團隊，向游戲廠商提供更完整的服務，提高從游戲內容到游戲下載的整體分發效率。而在交易生態中心成立后，這類整合預計將在更多行業漸次落地。

不過，B站將廣告營銷全方位融入內容生態，同樣是一把雙刃劍。

目前，B站大約43%的營收來自增值服務，主要包括會員費和直播打賞等。相比之下，廣告收入僅占25%。增值服務的收入規模，取決于平臺用戶體量和付費意愿；在這兩個維度上，B站都面臨明顯瓶頸。

用戶規模方面，B站兩年前設下“2023年達到4億MAU（月活躍用戶）”的目標，但目前已經連續兩個季度下滑：2022年第四季度，環比減少600萬；2023年第一季度再度下滑110萬至3.15億。照此趨勢，今年底達成4億MAU已無可能。

活躍用戶的萎縮，間接導致付費用戶的減少。截至今年第一季度，B站大會員達2020萬，相比上一季度減少了120萬；增值服務收入從23億元下滑至21.6億元。

要想提振這塊業務，B站必須繼續加大內容投入，比如引入更多版權內容，引導和激勵UP主創作更多優質UGC內容等。唯有如此，B站才有機會憑借內容生態吸引更多網民，止住活躍用戶和付費用戶雙雙下跌的頹勢。

然而，B站處于商業化的關鍵節點，硬廣、軟植入和營銷內容的滲透率正在提升。它不可能為了保4億MAU的目標，回到內容與商業化來回拉扯的老路上。“恰飯”越來越常見，將是B站內容生態的大勢所趨。

B站管理層也已經暗示了這一轉變。今年3月的財報電話會議上，B站CEO陳睿稱，提升商業化效率是公司眼下最重要的工作，而DAU（日活躍用戶）健康增長是推動商業化效率的重要基石。他提出，B站的策略仍然以關注DAU增長為主，而MAU“保持平穩”，4億目標已不再提及。

C

對于到底是從用戶身上賺錢，還是從企業獲得收入，B站長時間沒能拿定主意。

在小破站剛剛起步時，來自用戶的收入貢獻了絕大部分營收。二次元游戲一度占據B站營收的大頭，2016年上線的大會員也很快成為最主要的收入來源之一。

相比之下，對于廣告費等來自企業的收入，B站存在一定程度的“潔癖”。誕生之初，B站就明確了“不做貼片廣告”，并一直堅持至今。而在2019年之前的十年間，B站對于廣告、電商等業務顯得較為佛系，任其自然生長。

在B站的高速成長期，圍繞用戶搭建營收模型是行得通的。用戶體量的擴大，以及內容生態的生長，帶來付費用戶規模和意愿的增長。盡管這部分收入不足以讓B站扭虧為盈，但彼時B站有源源不斷的風投資本撐腰，并不急于拓寬收入來源。

2018年3月，B站赴美上市。作為一家上市公司，B站的估值除了取決于增速，更要看收入和利潤表現。此外，高度依賴游戲的收入模型遠不夠“性感”，也限制了B站的想象空間。

這促使B站第一次對收入模型動“大手術”。它一方面借助跨年晚會、《后浪》等優質內容打破用戶圈層，吸引更多領域的廣告主，另一方面上線了花火平臺，為品牌和UP主的商業合作搭建基礎設施。

面向企業的多管齊下，讓B站廣告收入開始起飛。2019年，這塊收入為8.2億元，較上一年增長76%；2020年達到18億元，增速加快至126%。

不過，彼時的B站并沒有把廣告視為最重要的收入渠道。在竭力擺脫游戲依賴癥的同時，B站并未改變從用戶身上賺錢的習慣路徑，只不過重心從游戲切換到了會員上。

財報顯示，2019~2022年，B站游戲業務在總營收中的占比從53.1%降至22.9%，而囊括了大會員、直播打賞的增值服務從24.2%提升至39.8%，成為第一大收入支柱。廣告業務從12.1%增至23.1%，電商及其他業務始終在15%以下。

迅速支棱起來的增值服務，似乎表明B站仍然可以沿著向用戶收費的路徑走下去。但2022年之后，B站的MAU和大會員增長日益疲軟，甚至掉頭向下；在整個互聯網行業的拉新轉化日益昂貴的情況下，B站想要扭轉這一趨勢格外困難。

期間發生的一個小插曲，也折射出部分用戶對于直接收費的反感。2022年6月，B站上線付費視頻功能。UP主“勾手老大爺鄧肯”參與內測，結果用戶并不買賬，超1萬個粉絲取消關注。B站的付費視頻計劃就此擱淺。

面對增值服務的瓶頸，B站一度把希望重新寄托在游戲上。

去年11月，B站調整游戲業務，由CEO陳睿直接管理，宣稱要進一步落實“自研精品、全球發行”。然而，半年多過去，B站游戲仍無明顯起色，第一季度收入同比下滑17%。

游戲和大會員不再吸金，B站商業化已經到了必須轉向的時刻。

過去幾個季度，B站已經逐漸加大了對于廣告業務的重視和投入，但仍然有所保留，試圖把重心放在效果廣告和Story Mode豎屏模式廣告上。但隨著交易生態中心的成立，B站很有可能打通不同內容形態和營銷場景，“恰飯”內容將在中長視頻里變得更加頻繁和常見。

從游戲到增值服務，再到廣告營銷，B站重新設定了商業化的主要方向。打破從用戶賺錢的執念戶，B站有機會在商業化上獲得突破。按照視頻平臺7%~10%的廣告滲透率，B站的廣告密度仍然有較大的提升空間。

不過，B站也面臨一個更漫長的挑戰：在給企業提供貫穿內容生態的“一條龍”服務時，自己的行為邊界在哪里，而UP主和用戶的容忍閾值又在哪里。

在去年年中的第二季度財報電話會議上，B站明確提出要做“生態與商業雙驅動”。按照陳睿的說法，這是B站第一次把商業化和社區、生態提到了一樣的位置上。在理想情況下，B站可以做到賺錢與內容互不影響，甚至相互促進。

但留給B站慢慢調適的時間不多了。在2024年盈虧平衡的目標面前，如何確保商業化的濃度不會過高，營銷廣告對于內容生態的侵蝕不會過快，B站面臨不小的壓力。在過度商業化、反噬內容生態方面，知乎是前車之鑒，而B站不愿重蹈覆轍。

以此來看，李旎領銜交易生態中心，除了打通壁壘、整合工具和資源外，也背負著把控營銷節奏和力度的職責。大轉折中的B站，正步入過去十四年間未曾深入的深海中。

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